Программа непрерывного совершенствования: дорожная карта "Сахалин Энерджи" 2022 года

– Если говорить о цифрах, то общее количество предложений в этой сфере превысило 160. Уже 33 из них реализовано в прошлом году, а в денежном выражении финансовая выгода для компании превысила сумму в 100 млн долларов. Эта арифметика – результат работы нашей команды!

– Вряд ли мое определение будет отличаться от общепринятого. Это часть корпоративной стратегии, гарантирующая устойчивость и конкурентоспособность компании, ведь планируемый результат любого проекта – эффективность основных производственных процессов и механизмов для их улучшения. Программа работает на нескольких уровнях – как для реализации точечных технических и административных улучшений на местах, так и для комплексных решений, направленных на оптимизацию бизнес-процессов всего предприятия.

– Сначала его перспективность оценивается внутри производственного подразделения, затем – на уровне руководства. Если виден потенциал, то инициативу регистрируют, создают специальную электронную карточку и определяют ресурсы для ее внедрения (в зависимости от сложности). Тот факт, что решение принимают на местах, говорит о высоком уровне доверия

– Это подтверждает один из принципов успешного бизнеса Эдварда Деминга*: «У каждого сотрудника должна быть цель улучшить работу компании. Важно, чтобы любое преобразование, которое позитивно отражается на бизнесе, было замечено и внедрено для всех остальных сотрудников».

– Рассказывают, что однажды доктор Деминг вышел из аудитории вслед за президентом компании, который, представив его собравшимся, пошел заниматься своими делами. И на его вопрос «Мистер Деминг, а вы куда?» тот ответил: «Если вам некогда заниматься улучшением, то мне тем более».

– У нас такую историю и представить невозможно. Непрерывное совершенствование «вшито» в производственную деятельность компании, и в нем участвуют все сотрудники вне зависимости от «табели о рангах». К примеру, в декабре прошлого года руководители подразделений завода провели воркшоп, в ходе которого обсудили итоги 2021 года, базируясь на пяти основных элементах. Среди них – оценка системы управления ОТОСБ, результаты аудитов и опросов сотрудников, анализ итогов значимых работ (в том числе летнего планового останова), а также данных, полученных после бенчмаркинга (сопоставительного анализа основных показателей в сравнении с другими заводами СПГ).

– Мы определили направления, которые намерены развивать. Один из инструментов программы – гемба** (иди и смотри). В наших планах увеличить количество посещений руководителями рабочих мест – конечно, учитывая условия новой реальности, в том числе необходимость соблюдения мер защиты персонала внутреннего периметра. С одной стороны, такая практика позволяет обсудить с сотрудниками вопросы, которые их беспокоят, с другой – это возможность для людей в привычной обстановке открыто высказать свои предложения и показать их эффективность на примерах. Чтобы сделать этот процесс продуктивнее, мы подготовили алгоритм посещения, который отражает, на что в первую очередь необходимо обращать внимание.

– Кроме технических вопросов, важная составляющая гемба – психологический фактор. Важно, чтобы люди понимали, что руководитель пришел не просто понаблюдать, но и выслушать, поблагодарить за работу. Гемба помогает получать опережающие индикаторы и своевременно реагировать на потенциальные проблемы.

– Еще в прошлом году мы разработали план визуализации состояния основных процессов. Наша цель – создание понятной и четкой связи между ролью сотрудника и ключевыми показателями эффективности. Чтобы каждый человек понимал важность своего участия и мог оценить свой вклад в общее дело. Совместно с центральной командой по непрерывному совершенствованию планируем организовать для персонала ремонтной мастерской посещение производственной базы Schlumberger, чтобы посмотреть, как в этой компании организовано рабочее пространство, перенять опыт.

«Когда мы говорим о культуре непрерывного совершенствования, то воспринимаем ее уже не просто как бизнес-процесс. Это неотъемлемая часть нашего корпоративного кода, которая помогает компании добиваться стратегических целей. В этом контексте необходимо учитывать не только количественные, но и качественные улучшения – здесь важна каждая капля, которая потом перерождается, без преувеличения, в целый океан.

Конечно, у нас разработана стратегия непрерывного совершенствования, среди ключевых принципов которой есть утверждение: чтобы улучшать будущее, необходимо учитывать прошлое. Мы понимаем, что производство компании – это живой организм, который работает должным образом только благодаря эффективно настроенным бизнес-процессам. Исходя из этого одним из приоритетных направлений в 2022 году станет применение методов непрерывного совершенствования для улучшения бизнес-процессов ПК «Пригородное».

Еще один вектор развития – демонстрация лидерства. Важно, чтобы все линейные руководители следовали CI-философии и поддерживали предложения непрерывного совершенствования. Кроме того, каждый работник должен понимать, что его труд является частью конечного результата, и в связи с этим осознавать свою значимость. Поэтому дополнительный фокус нашей дорожной карты – визуализация процессов улучшения, чтобы они становились прозрачными и понятными для всех сотрудников. Для этого мы буквально по полочкам раскладываем все составляющие реализации той или иной инициативы и подробно описываем роль каждого участника.

Важно понимать, насколько высокую планку мы взяли в направлении оптимизации, и с учетом этого показателя объективно определять потенциальные зоны для улучшения. Поскольку это невозможно без сравнения, проводится обязательная оценка эффективности процессов непрерывного совершенствования, в том числе с привлечением внешних аудиторов.

С гордостью отмечу, что в каждом квартале 2021 года инициативы ПК «Пригородное» получали награду комитета исполнительных директоров в области непрерывного совершенствования. Для моей команды это мощный стимул продолжать в том же духе! Главное, чтобы мы не забывали задавать себе вопрос «Что можно улучшить сегодня, чтобы это принесло пользу завтра?» и вносили такие предложения».